El Business Case de la Agilidad: Cómo justificar la inversión en Transformación y/o Desarrollo de productos ágiles ante un Comité tradicional
- Alexis Hidalgo
- 9 abr
- 4 min de lectura
En el día a día de las empresas, nos hemos topado con una distorsión bien peligrosa de lo que realmente significa la Agilidad, un término ya muy “manoseado” y que cada vez más está generando escozor más que atracción. Muchos la venden como una simple "metodología de software" o un set de reuniones, cuando la verdad es que la Agilidad es una capacidad estratégica de supervivencia en los mercados donde estemos insertos. Armar un Business Case de Agilidad no es llenar planillas por cumplir alguna norma interna; es sentarse a proyectar cómo vamos a hacer que la organización sea económicamente viable en un mercado que no perdona ni una, asegurando que cada peso invertido en transformar la forma de trabajar se traduzca en resultados que los comités tradicionales de Alta Dirección puedan ver y tocar, y “confiar”.
El síntoma del "Agile sin Norte" que vemos en Chile y LATAM
Caminando por pasillos corporativos en Chile y la región, la causa raíz del fracaso es casi siempre la misma: una desconexión total entre lo que el Directorio sueña y lo que el equipo técnico ejecuta. Según el reporte State of Agile, cerca del 46% de las empresas se queda a mitad de camino por resistencia cultural o falta de apoyo real desde arriba. En nuestra realidad local, esto se ve en gerencias que sueltan presupuesto para "ser ágiles" porque suena bien, y porque sus colegas gerentes de otras empresas “ya la adoptaron con éxito”, pero sin entender que la Agilidad no es una meta, sino el motor para ser más eficientes y competitivos, y aquí la verdad dura: “toma años en asentarse y producir resultados a escala mayor”.
“El mito de "no documentar" o “documentar por cumplir”
Aquí es donde entramos en terreno hostil. Se ha vuelto costumbre en muchas áreas de Negocio usar la Agilidad como excusa para decir que "no hay que perder tiempo documentando o armando Business Cases", “Si mi iniciativa consumirá presupuesto reducido, no hago Business Case”, “El Business Case aplica sólo para proyectos estructurales de gran envergadura”. Esa es una trampa gigante. Al final, terminan mandando a las células y equipos a desarrollar productos sin un norte claro, tropezándose de manera frecuente, sin saber cuál es el ROI o el valor que esperan capturar, o como satisfacer a ciencia cierta a Stakeholders y Usuarios finales.
¿Qué pasa después? El producto sale a producción, a nadie le sirve o no mueve la aguja comercial, y lo más fácil es echarle la culpa a los "IT" o a los roles técnicos “porque no entendieron la necesidad del cliente”. Seamos claros: sin un caso de negocio sólido, la Agilidad es un gasto de lucas innecesario, no una inversión empresarial.
La receta que nos ha funcionado: Estabilizar la Cadena de Valor
En mi experiencia recorriendo empresas, aprendí de forma temprana que la clave no es "instalar" un manual de Scrum, hacer un par de supervisiones (“Agile Coaching”) y retirarse. Lo que realmente mueve la aguja es estabilizar y estandarizar la cadena de valor a través de 5 pilares que trabajamos a fondo:
Estrategia Corporativa: Donde se da soporte a la Alta Dirección para que definan qué queremos lograr de verdad y cómo conectar la Estrategia con el mundo operacional.
Upstream: Gestionar el embudo de ideas y priorizar solo lo que genera valor real, teniendo como parámetros fundamentales la incertidumbre, complejidad, riesgo y expectativas entre otros.
Downstream: La entrega técnica impecable y continua, con patrones estándares a seguir para evitar acumulación de desperdicios organizacionales.
Fundamentals: La cultura y las habilidades de la gente, que está en constante cambio y adopción.
Enablers: La tecnología, procesos, herramientas y métodos que nos permiten adaptarnos según el contexto y coyunturas.
Bajo este modelo recursivo (Sin caer en la trampa de marcos de escalado lentos y pesados), una idea nace en el Directorio y no salta directo a desarrollo. Pasa por un flujo experimental e incremental. Solo cuando validamos la hipótesis de negocio en el mercado (“lo más difícil y habitualmente se saltan esta parte”), empezamos a desarrollar código. Así, transformamos la incertidumbre en algo manejable.
El valor de madurar el modelo
Los datos son claros: las empresas que logran este nivel de madurez estratégica ven mejoras de hasta un 30% en su eficiencia operativa (McKinsey & Co).
La pregunta que hay que llevar al próximo comité no es cuánto nos va a costar el cambio, sino cuánto nos está costando seguir operando bajo supuestos y corazonadas (“y reprocesos continuos”)
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Autor: Alexis Hidalgo G. | Founder & Executive Director at Taurus Galaxy®.
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