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Se ha vuelto costumbre en muchas áreas de Negocio usar la Agilidad como excusa para decir que "no hay que perder tiempo documentando o armando Business Cases", “Si mi iniciativa consumirá presupuesto reducido, no hago Business Case”, “El Business Case aplica sólo para proyectos estructurales de gran envergadura”. Esa es una trampa gigante. Al final, terminan mandando a las células y equipos a desarrollar productos sin un norte claro, tropezándose de manera frecuente, sin sabe

Hay una ansiedad por saltar directo a marcos gigantes como SAFe, LeSS, Unfix o Scrum de Scrums. Creen que por adoptar el marco más complejo y caro (o “bonito” con caricaturas kawai) van a solucionar su desorden interno. Lo único que logran es meterle más "ruido" y complejidad al sistema, obteniendo exactamente el resultado inverso: más reuniones, más cargos con nombres raros y menos entrega de valor.

En el mundo de las empresas y desde que comenzó a adoptarse Agilidad, se ha perseguido el sueño ideal de "ser ágiles". Pero seamos honestos: hay una diferencia gigante entre sentirse ágil y realmente serlo en la operación diaria. No se trata de tener la percepción de que somos ágiles, sino de tener la capacidad de mover el barco basándonos en evidencias reales y no solo en lo que nos dicta el olfato o la intuición del momento. Medir la Madurez Organizacional no es un trámite.