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¿Qué es un Hallazgo en un diagnóstico de mediciones ágiles?


Un hallazgo en el contexto de un diagnóstico organizacional y/o mediciones ágiles es una observación significativa derivada del análisis de datos cualitativos y cuantitativos que evidencia una brecha, debilidad, fortaleza o riesgo dentro de una Organización. Estos hallazgos pueden estar relacionados con procesos, estructura, liderazgo, cultura, tecnología o capacidades del equipo. En marcos de trabajo ágiles, los hallazgos también emergen en retrospectivas, revisiones o diagnósticos de madurez ágil, como es el caso de AgiLevel ya sea conducido o no por la herramienta digital Level Up by Taurus. Un hallazgo puede ser explícito, como una política, método o proceso ineficiente, o implícito, como una cultura de comunicación débil, siendo la base para tomar decisiones informadas y diseñar intervenciones de mejora.

Level Up by Taurus - Hallazgos en Diagnósticos de Madurez y mediciones ágiles
Level Up by Taurus - Hallazgos en Diagnósticos de Madurez y mediciones ágiles

La importancia de identificar hallazgos radica en su capacidad para ofrecer una radiografía objetiva del estado actual de la Organización frente a sus objetivos estratégicos o a la adopción de marcos de trabajo ágiles. Sin esta identificación, las iniciativas de cambio pueden perder foco, atender síntomas en lugar de causas, o incluso agravar los problemas existentes. En el contexto ágil, por ejemplo, si no se detectan fallas en la colaboración entre roles o en la comprensión del propósito del Sprint, la implementación del respectivo marco ágil se vuelve superficial. Reconocer un hallazgo permite priorizar qué aspectos requieren atención inmediata y cuáles pueden esperar, favoreciendo el uso eficiente de recursos y energías.


Además, resolver los hallazgos es clave para la evolución organizacional y la sostenibilidad de las mejoras. Ignorar un hallazgo puede mantener o agudizar la causa raíz de un bajo rendimiento, generar resistencia al cambio o desacreditar el proceso de Transformación Ágil. En marcos ágiles, no abordar un hallazgo como por ejemplo la falta de un Product Owner comprometido puede traducirse en entregas de bajo valor y pérdida de foco en el negocio. Resolver hallazgos implica no solo corregir errores, sino rediseñar prácticas, estructuras o mentalidades para evitar su recurrencia, contribuyendo así a un sistema más adaptativo y resiliente.


Los hallazgos deben ser gestionados de forma estructurada, mediante su priorización, análisis de impacto y diseño de Hipótesis de solución. Esta gestión asegura que no se conviertan en simples observaciones inertes. La buena práctica Taurus señala que los hallazgos deben integrarse en un backlog de mejora continua, permitiendo su abordaje de manera formal, iterativa y transparente. También promueven el aprendizaje organizacional, pues cada hallazgo resuelto amplía la capacidad de la Organización para adaptarse y responder a entornos complejos. Por ello, su identificación y resolución no solo es táctica, sino también estratégica.


La buena práctica Taurus educa que un registro eficaz de Hallazgos deba guiarse por la siguiente estructura:


  • Iniciar la formulación con el texto "Se identificó que...".

  • Se indique claramente cuál es el rol o roles afectados.

  • Se registre relato de las situaciones que generan un impacto deseado.

  • Acompañar el relato de las situaciones con comentarios "literales" de personas entrevistadas, pues aportará realismo y credibilidad.

  • NO registrar el nombre/apellido de la persona que aportó información clave del hallazgo, pues se debe asegurar confidencialidad.

  • Finalizar el registro con un breve resumen.


A continuación, se presentan un par de ejemplos de Hallazgos.


EJEMPLO N° 1

Se identificó que el rol ("Nombre de rol") no está estandarizado en cuanto a sus ámbitos de responsabilidades en la empresa ("Nombre de empresa"). Las personas que hoy en día ejecutan el rol ("Nombre de rol") indican que "este rol debería tener exclusividad para maximizar los resultados, pero hoy no se da" (dedicación 100%)". "El problema se da cuando somos necesarios para avanzar en distintos proyectos de desarrollo para varios clientes a la vez y aunque no queramos nos convertimos en cuello de botellas". "Nos piden todo al mismo tiempo por ejemplo estar planificando con Equipo A, estar diseñando con Equipo B, estar probando con Equipo C, estar encuestando mercado con Equipo D, estar documentando con Equipo E". En resumen, es natural que la estrategia definida por la Gerencia se convierta en objetivos multitasking que impactan directamente en la forma diaria de trabajo y no se guarda relación directa con el aporte de valor que se solicita. Se adjunta documentación de evidencias que respaldan el hallazgo.


EJEMPLO N° 2

Se identificó que existe escasa o nula auto organización y colaboración entre "Rol A" y "Rol B" para alinearse en el "Proceso C". Según la información recopilada: "No hay instancias formales donde "Rol A" y "Rol B" conversen entre ellos para definir las capacidades y asignaciones reales de los Equipos a los Proyectos del Portafolio de valor", "No se sientan a definir ni a abordar objetivos en común", "Actualmente cada rol envía mensajeros poco empoderados, lo cual vuelve al proceso informal, desordenado y con errores de información". En resumen, la reducida implicación de los roles es una causa-raíz que origina variadas malas prácticas hacia las demás Áreas y Departamentos de la empresa. Se adjunta documentación de evidencias que respaldan el hallazgo.


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Autor: Alexis Hidalgo G. | Founder & Executive Director at Taurus Galaxy®.






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